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El primer ejecutivo de Sympatex (membranas y textiles técnicos) comparte sus reflexiones a propósito de la crisis del Covid-19.
La brusca crisis sanitario-económica que padecemos, súbita e inesperada, está levantando desafíos que invitan a abordarlos con un pensamiento rápido. Entre quienes nos han hecho llegar sus opiniones, recogemos aquí la visión de Rüdiger Fox, primer ejecutivo (CEO) de la alemana Sympatex Technologies, productora de materiales funcionales de alta tecnología para vestir, calzado, accesorios, y campos de uso técnico, lo que comprenden membranas, textiles laminados y productos acabados. La entradilla y las negritas de este artículo han sido añadidos por Textil Exprés, así como la traducción del texto original en inglés. Se ha respetado el título del autor.
[Textil Exprés sólo asume las opiniones propias de la Editorial, con su firma correspondiente. No apoya, comparte, rechaza o critica ninguna de las opiniones de terceros expresadas en el medio, para las que ofrece esta tribuna con el ánimo de contribuir al debate dentro del sector].
Rüdiger Fox.
CEO de Sympatex Technologies, GmbH.
En los últimos días he recibido correos electrónicos de compañías asegurándome que harían todo lo posible para garantizar la salud de sus clientes e igualmente para mantener su servicio de la mejor manera. Yo también tuve la tentación de redactar y enviar esa carta. Pero me quedé estancado en la pregunta de si estas son realmente las dos tareas esenciales en las que, en estos tiempos de crisis, un CEO debería centrarse. ¿Sólo tenemos que concentrarnos de alguna manera en hacer que nuestra empresa pase por este momento difícil y luego retomar donde nos tomaron por sorpresa? ¿O la situación actual plantea un desafío mucho más profundo para el liderazgo, concretamente en percibir lo que podemos aprender de él para el futuro y cómo podemos apoyar este proceso?
Cuando ocurrieron los primeros casos de Corona en China, nuestras oficinas asiáticas ya nos dieron una idea de los efectos sobre los empleados y nuestra cadena de suministro, y rápidamente sentimos la impotencia con la que estamos en gran medida a merced de las consecuencias. Es por eso que nos hemos centrado en la salud de nuestros empleados, porque ellos son los que actualmente están tratando de hacer todo lo posible para nuestros clientes de alguna manera, para proporcionar respuestas y garantizar entregas, al tiempo que respaldan el futuro económico de la empresa en todo lo posible. Proporcionarles la mayor protección y recursos necesarios es una tarea de gestión prioritaria.
Sin embargo, la verdadera tarea de liderazgo ahora es completamente diferente: abrir espacio para las preocupaciones, dudas, ayuda, pero también conciencia de la crisis y fortalecimiento con transparencia y confianza, al mismo tiempo que preparamos a la organización para el período «post-Corona», que seguramente será diferente después de esta experiencia.
Si bien muchos todavía pueden pensar que tenemos que salir de estas crisis de alguna manera para poder continuar como antes, están seriamente equivocados. En unos años miraremos hacia atrás y quedará claro que, a través de Corona, más allá de todo el sufrimiento y todos los desafíos, el mundo ha aprendido algunas lecciones que son esenciales para nuestra convivencia en un mundo globalizado: que somos nosotros los responsables de proteger los principales sistemas económicos, pero también sociales y ecológicos, frente a la sobrecarga, y que sólo podemos enfrentar los principales desafíos del futuro de manera colaborativa. Al menos esa es mi más profunda esperanza.
Actualmente, todos los modelos mentales anteriores de liderazgo exitoso se están desmoronando. Si bien la «subcontratación» a nuevos países con bajos salarios se consideró una estrategia indiscutible para el éxito en un mundo global, hoy las medidas regionales necesarias para contener la infección están sacudiendo cada una de estas redes de una manera impredecible. Esperamos que los proveedores, de quienes, con la arrogancia de los más fuertes, obtuvimos ayer concesiones de precios difíciles de alcanzar, ahora continúen abasteciéndonos a pesar de todos los desafíos locales. Y esperamos que los empleados, a quienes, en lugar de confiar en ellos, seguimos monitoreando meticulosamente hasta ayer mismo, hagan varias millas más para la compañía hoy desde sus oficinas en casa. Y aunque siempre hemos tratado de sacar el mayor pedazo de pastel del plato a través de una competencia agresiva, nos damos dolorosamente cuenta de cuán dependientes somos de la ayuda de los demás; por ejemplo, cuando el país que ayer intentamos poner de rodillas con una disputa aduanera resulta ser el proveedor del 90% de los medicamentos ahora esenciales.
Como gerentes, nos han enseñado durante décadas que sólo podemos administrar lo que realmente medimos. Nos hemos esforzado constantemente por mantener todo bajo control y en cada situación hemos utilizado nuestra experiencia pasada para encontrar la estrategia correcta para ganar el futuro. Pero ahora debemos darnos cuenta de que esto no funciona en una crisis. Y no será la última crisis que tengamos que enfrentar. Ciertamente, esta no era previsible en esta forma, por lo que inicialmente las evaluaciones de «correcto» o «incorrecto» no serán adecuadas, cuando más tarde juzguemos entre las compañías sobrevivientes que se habían preparado mejor para ello.
Sin embargo, era predecible que vendría una crisis (y otras seguirán) y, por lo tanto, el liderazgo «correcto» e «incorrecto» obtiene un nuevo contexto. Si uno compara los efectos de la burbuja «puntocom» y la última crisis financiera con la crisis de Corona, surge un patrón que se aplica a toda una serie de otros casos: acciones o eventos, en los que el efecto acumulativo de todos los jugadores ya no puede ser soportado por el sistema afectado, inevitablemente conducirán a un colapso del sistema, tarde o temprano. Esto se aplicaba a la ilusión de que un sitio web ya representaba un valor económico, así como a la absurda idea de que un saco lleno de préstamos de alto riesgo podía transformarse en un activo valioso simplemente pegándole la etiqueta «AAA». Y esto se aplica al presente. Corona representa un peligro muy concreto para la salud: si nuestros sistemas sociales, económicos o ecológicos están sobrecargados, inevitablemente se produce el rudo despertar.
Probablemente nadie podía haber evitado el desarrollo y la propagación del virus corona. Y así continuará habiendo crisis en el futuro, que tampoco prevemos. Pero actualmente hay toda una gama de efectos provocados por el hombre que, en conjunto, hace tiempo que han acercado los sistemas sociales y ecológicos a su límite de estrés. Son más fáciles de ignorar porque se propagan más lentamente que la pandemia de la corona. Pero existen y generalmente están fuertemente motivados por nuestro comportamiento económico, y está en nuestras manos evitarlos.
En mi opinión, la crisis de Corona nos enseña dos lecciones para el liderazgo:
1) Debemos ser más cuidadosos con nuestras decisiones, para no sobrecargar los sistemas económicos, sociales y ecológicos que nos rodean, con nuestras acciones colectivas. Ya sea por el calentamiento global, la basura del planeta, las disparidades sociales o el envenenamiento progresivo del medio ambiente, ya no podemos ignorar estos problemas o negar su realidad, porque tienen un inmenso potencial de crisis. Debemos reconocer nuestra parte de ellos y comenzar a tomar contramedidas.
2) Además, tenemos que entender que habrá más crisis. Para hacer frente a esto, debemos aprender a apoyarnos mutuamente, porque ahora estamos interconectados intensamente y, por lo tanto, dependemos directa o indirectamente el uno del otro. Si continuamos enfocándonos en maximizar nuestros propios intereses a corto plazo, nos quedaremos solos en la próxima crisis. Y deberíamos comenzar aquí con nuestros empleados.
La palabra china para crisis consta de dos signos: uno para peligro y otro para oportunidad. Esta sabiduría debería ser la orientación para nosotros ahora en este momento desafiante. Debemos tratar de evitar los peligros inmediatos para nuestros empleados, nuestra economía y nuestra sociedad, pero al mismo tiempo debemos aprovechar la oportunidad de dar el paso hacia una nueva forma de liderazgo.
Hace casi cuatro años, en la empresa decidimos hacer todo lo posible para promover la sostenibilidad en la industria de la confección y luchar por una industria textil circular. En el camino, no solo incurrimos en costos adicionales, sino también repetidamente en pérdida de ventas (una liquidez potencial que nos puede faltar hoy). Hace nueve meses comenzamos a realinear nuestra organización de acuerdo con principios ágiles y a construir procesos de toma de decisiones sobre la confianza y la cooperación en lugar del control y el poder. Esto también ha requerido mucha fuerza y aprendizaje.
Ambos procesos han costado energía y todavía tenemos camino por recorrer. Pero, desde la perspectiva actual, de todas las decisiones de gestión tomadas en los últimos años, estas dos fueron las más importantes, porque ya nos han dado un paso adelante en el camino que todos podremos aprender para el momento posterior a la crisis de Corona.
Es un momento difícil para ser un líder, porque no hay un plan para nuestras acciones. Pero deberíamos usar el tiempo para reflexionar en momentos tranquilos sobre lo que queremos hacer de manera diferente en el futuro. Y es mejor anotarlo para que no lo olvidemos más tarde.
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