How to resolve AdBlock issue? TEXTIL EXPRES - EXTRA NUMERO 200
A lo largo de los últimos treinta años, durante los cuales el textil español pasó de la postración a la euforia, hizo la reconversión industrial, gozó las glorias de los Intangibles, amplió su mercado a toda Europa… antes de caer en las simas de la competencia china primero y de la crisis financiera mundial después, hubo un empresario del género de punto del Maresme llamado Juan Canals Oliva, que tenía la extraña cualidad de aparecer en todas partes a cualquier hora y de traer siempre consigo toda la información, y que se convirtió en una figura que te podías encontrar departiendo con Cristóbal Montoro en su anterior etapa ministerial, o almorzando con los líderes sindicales en algún lugar de Madrid, o preparando un viaje ultramarino en la Cámara de Comercio de Barcelona, o husmeando en las oficinas de Euratex en Bruselas. Y, por supuesto, a ratos en su empresa.
Ahora está en la fase de ejecutivo liberado del sector (fórmula bastante habitual en las corporaciones textiles), lo que le permite seguir compatibilizando cargos y, más que nunca, elaborando reflexiones. En cuanto a cargos, es presidente de la Agrupación Española del Género de Punto (su hábitat natural), vicepresidente del Consejo Intertextil Español (que presidió en diversos períodos) y vicepresidente de la Federación Española de Empresas de la Confección (Fedecón), su plaza más reciente; y otras cosas fuera del textil.
En cuanto a reflexiones, anda metido en elaborar una teoría de la relocalización industrial, después de haber sido un deslocalizador practicante, pues creó una empresa y montó una fábrica en Tánger. Ahora comparte con su colega de la Confección, Angel Asensio, la pasión por devolver la industria textil a España o, en su caso y cuando menos, a las proximidades; es decir, la renuncia (por razones que explica bien, y que recientemente expuso en la prensa económica) a la cadena productiva de largas distancias.
Externalizar, deslocalizar, recurrir al outsourcing. Cuando la industria europea empezó a examinar con sentido crítico sus condiciones de producción, procedió por etapas.
Entre los años setenta y los ochenta se fue desarrollando la práctica de la externalización de fases o procesos, en busca de mayor eficiencia o menor coste, prescindiendo por ejemplo de la instalación propia de plancha para encomendar el planchado a un taller exterior (ajeno). Era un paso atrás respecto de la carrera que se había estado siguiendo hacia la producción integral, pero no alteraba sustancialmente la gestión.
Por los años 80 se inició, y en los 90 se acentuó, la carrera de la deslocalización, que no era encargar fases de producción a terceros, sino suprimir todo el proceso productivo de la localidad fundacional de la compañía para reanudarlo en una fábrica nueva del mismo empresario en otro territorio (por lo general, otro país) en el se obtuvieran mejores costes inmobiliarios, laborales o fiscales. Por lo que se refiere a los costes laborales, el factor predominante aquí para evaluar el traslado era el coste/minuto de producción, factor que los analistas internacionales mitificaron.
Pero en los años 2000 el fenómeno adquirió otras dimensiones, con el pleno acceso de China y de todo el mundo emergente al comercio internacional. Entonces ya no se trató de deslocalizar (cambiar de localización) las propias instalaciones, sino de, simplemente, buscar proveedores externos que tuvieran sus propios equipamientos, a los que encargar (o comprarles, en definitiva) la producción. Se trataba de desarrollar una política de outsourcing, es decir, de aprovisionamiento exterior, buscando el suministrador más barato del mercado. También el más rápido y fiable, pero sobre todo, no nos engañemos, priorizando el precio.
A veces lo que se hizo fue cambiar una subcontratación muy barata que se estaba utilizando dentro del país (la cantera de talleres que trabajaban «a manos») por otra más barata todavía, en el exterior; destruyendo un tejido industrial secundario que había sido de gran utilidad. Todo ello enmarcado por una competencia feroz en precios que venía determinada por las prácticas utilizadas por los líderes de la gran distribución global.
Es aquí donde Occidente adoptó una actitud en cierto modo suicida, y por eso es aquí donde Canals está centrando ahora sus esfuerzos de racionalización, la teoría del volver a empezar.
El endiablado encadenamiento de los costes. Comparando el coste laboral medio de la empresa española y el de una presunta empresa alternativa de cualquier país asiático o africano de los recientemente aparecidos en el tablero mundial, podía ocurrir que se obtuvieran (dice Canals) valores 6, ó 10, ó 20 veces más bajos en alguno de estos últimos.
Pero el coste salarial por minuto no era todo el coste final de la producción —advierte—. Había que computar los costes de transporte, los del personal español expatriado para controlar la producción, los de adaptación de los servicios informáticos, los de formación de los trabajadores en destino, los logísticos, los de implantación y mantenimiento de las máquinas e instalaciones, etc. Más los derivados del choque cultural y la necesidad de adaptación, de la ruptura de cadencias por las series cortas, de los problemas lingüísticos… y de los tiempos de transporte que, para los países del Indico/ Pacífico, pueden ser de tres semanas de barco.
Ante este panorama, ¿qué deberíamos hacer? ¿Qué deberíamos hacer para corregir los excesos cometidos en materia de deslocalización y outsourcing?
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[Publicado en TEXTIL EXPRES Suplemento 200 — marzo-abril 2012 ].