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- Cultivo de cuero, fabricación aditiva de ropa mediante rociado sobre moldes... Joseph Gerber ya investigaba esto hace cuarenta años.
- La ropa como la «cámara ambiental» de la persona.
- La herencia de Gerber se ha integrado ahora en The Lectra Company.
¿Puede ser más desafiante difundir tecnología que crearla?
Puesto que la compañía Gerber, de soluciones de equipos y software para automatización de procesos en la confección y otras industrias, fue adquirida hace unos meses por Lectra, evocar ahora la figura del fundador de la absorbida, Joseph Gerber, es ante todo un acto de homenaje y recuerdo histórico. Preguntar a su hijo David por cómo habría visto el mundo actual su padre (fallecido hace más de veinte años) es un ejercicio especulativo, sin duda. Pero también, quizá, la última ocasión en que tal cosa pueda resultar procedente, ya que en la actualidad y, sobre todo, en adelante, lo relevante serán las miradas hacia el futuro, en que la herencia de Gerber estará asumida y diluida dentro del cuerpo de planteamientos y desarrollos de Lectra: una compañía que ha demostrado una admirable capacidad de resiliencia (esa palabra tan de moda) y una capacidad notable para dejar impronta sobre la base tecnológica del sector.
Yvonne Heinen-Foudeh, que conoció en vida a Joe Gerber y trabajó durante años en el área de comunicación de la compañía, ha entrevistado a David J. Gerber, hijo del inventor y empresario, poniendo el foco de la conversación en los próximos procesos de transformación conforme a las necesidades del mercado. Y ha redactado el siguiente artículo para Textil Exprés.
Dipl.-Ing. Yvonne Heinen-Foudeh
para Textil Exprés
El nombre Gerber siempre estará asociado con el progreso tecnológico fundamental en la industria textil y de la confección, entre otras industrias. Después de todo, fue Heinz Joseph (Joe) Gerber (1924-1996) quien imaginó y dio forma a la automatización en esta industria. A Joe Gerber se le atribuye ampliamente el liderazgo en la invención, el desarrollo y la comercialización de sistemas de automatización de fábricas que aumentaron drásticamente la eficiencia y la calidad del producto en al menos una docena de industrias, que incluyen dibujo, trazado, CAD (diseño asistido por ordenador), cartografía, imprenta y fabricación de productos electrónicos, calzado, letreros, grabados, vallas publicitarias y lentes para anteojos, así como prendas de vestir y textiles.
«Y así, a través del hijo, también le preguntamos al padre —dice la autora de esta pieza—. ¿Qué aconsejaría Joe Gerber a los que toman las decisiones hoy en día? ¿Cómo sería este protagonista de tantos desarrollos ingeniosos, cientos de patentes estadounidenses y extranjeras; sistemas seminales para diseño de patrones, digitalización y clasificación, diseño (creación de marcadores), extensión de telas, corte de telas de múltiples capas, movimiento de piezas y costura; sin mencionar la creación de prototipos, redes y gestión del ciclo de vida del producto basada en la web, solo en la industria de la confección?, ¿cómo abordaría el desafío fundamental reciente y próximo para el cambio?, ¿qué demanda habría asumido, continuando así su labor de inventor e innovador?
Yvonne Heinen-Foudeh-TEXTIL EXPRES: La ropa representa uno de los sectores de bienes de consumo más grandes del mundo. Con una huella de carbono demasiado grande. Cada año se producen millones de toneladas de ropa, que se usarán o (con demasiada frecuencia) simplemente se desecharán y luego (con demasiada frecuencia) se quemará. El negocio de la moda global también se considera un importante contribuyente de las microfibras plásticas que ingresan a nuestros océanos. La llamada de todo tipo de grupos sociales, gobiernos y ONG a que la industria de la moda se reinvente es cada vez mayor. Eso requerirá infraestructura y tecnologías para implementar el reciclaje. Si Joe Gerber todavía estuviera vivo, ¿también se habría preocupado por el desafío esencial de la sobreproducción masiva de prendas de vestir? ¿Qué enfoque puede haber elegido para abordar este gran problema de la industria. A la luz de la complejidad dada, ¿cómo habría priorizado?
David J. Gerber: Mi padre estaba motivado por consideraciones de bien social, pero esta es una espada de doble filo en el contexto de su pregunta. Al crear sistemas de automatización, facilitó el crecimiento de la industria de la confección a través de la productividad y la calidad. Esto mejoró el nivel de vida a través de precios más bajos y una mayor cantidad de demanda de prendas de vestir.
Dicho esto, mi padre era sensible a las preocupaciones medioambientales y reconoció que la automatización en la industria de la confección podría mitigar los impactos ambientales. Su concepto de corte automatizado mejoró la utilización del material al permitir que las piezas del patrón se anidaran firmemente. Los sistemas de automatización de fabricación más amplios promovidos por Gerber Technology facilitaron la gestión de inventario y los procesos justo a tiempo, reduciendo el desperdicio de inventario y las devoluciones al final de la temporada. Estos sistemas también redujeron los defectos y mejoraron la calidad, el ajuste, la personalización y la elección, mejorando así la aceptación de la ropa. Mi padre habría continuado mejorando y ampliando estas capacidades.
YH-TE: Tal y como explica, su padre estaba motivado por consideraciones del bien social y era sensible a las preocupaciones ambientales. Además de los factores comerciales, ¿qué demandas sociales y ambientales lo impulsarían hoy a priorizar los esfuerzos inventivos?
DJG: Primero, debo señalar que creía en los beneficios sociales de la automatización. Para mi padre, que llegó a Estados Unidos como refugiado de Austria durante la Segunda Guerra Mundial, el nivel de vida significaba estabilidad política y social, además de económica. Aunque estaba al tanto de las preocupaciones por la pérdida de empleos debido a la automatización, sintió que la innovación tecnológica continuaría siendo una fuente de crecimiento. También sintió que las computadoras podrían promover la creatividad humana, mejorar las condiciones laborales, permitir que la humanidad explore el universo y tratar a los enfermos, todo lo cual era importante para él. También fue patriota con el país que lo acogió y le dio la oportunidad, y vio la tecnología como la clave para retener la industria de la confección de EE.UU.
No puedo aventurar cómo abordaría los desafíos ambientales y sociales actuales en la industria de la confección. Con mi padre, esto podría ser cualquier cosa: un método de reciclaje, nuevos usos industriales para las telas de desecho, una forma amigable de descomponer las fibras, un nuevo material para hacer ropa de manera eficiente. Podría comenzar con numerosos proyectos para encontrar un proceso tan económico que la ropa de dicho material se convirtiera en un sustituto atractivo (para algunas aplicaciones). En vista de la urgencia de los modelos circulares, no solo habría recomendado sino que también se habría comprometido personalmente a facilitar una estrecha cooperación entre la industria textil y de la confección y los responsables de crear las infraestructuras necesarias. También buscaría formas de habilitar ropa de alto valor basada en la funcionalidad adicional: pensó en la ropa como la «cámara ambiental» de la persona, que podría regularse, personalizarse y aumentarse con lo que ahora se llama «electrónica portátil».
YH-TE: En términos generales, nuestra industria no tiene fácil adaptarse a los cambios del mercado, y mucho menos implementar nuevas tecnologías. Mirando hacia atrás en las oportunidades perdidas, a la gente le gusta señalar que «el mercado aún no estaba listo para el desarrollo». Recuerdo un capítulo de su libro sobre la vida y el trabajo de su padre, donde describe: «En 1968, mientras conducía a casa, Joe Gerber a menudo contemplaba por qué la industria de la confección resultaba tan difícil de penetrar, incluso el estrecho paso de los patrones de clasificación, incluso para IBM». Y, sin embargo, él y su equipo directivo lanzaron casi todas las innovaciones revolucionarias en la fabricación de prendas de vestir en todo el mundo. ¿Qué pueden aprender la industria y posiblemente sus proveedores de tecnología para el viaje a la Industria 4.0 del protagonista de la Industria 3.0, y qué pueden aprender de la estrategia de Joe Gerber?
DJG: Una lección principal es que la difusión de tecnología a veces puede ser incluso más desafiante que la creación de tecnología.
Cuando mi padre introdujo sus primeros productos para la fabricación de ropa alrededor de 1970, la industria no estaba automatizada. Estaba compuesta en su mayoría por empresas pequeñas, de escasa capitalización, anudadas en relaciones de suministro e influenciadas por un fuerte sindicato de cortadores que prometió detener a mi padre. Los fabricantes no estaban familiarizados con la tecnología de automatización. ¡Algunos asistentes a la feria se agacharon y miraron debajo de la mesa de corte de mi padre, esperando encontrar a un hombre tirando de los cables para controlar el movimiento del cuchillo! Cuando llegaba un pedido, los fabricantes [simplemente] contrataban más cortadores hasta que el trabajo estaba terminado.
El concepto de mi padre para el corte automatizado requería cambios fundamentales. Costó medio millón de dólares, requirió programadores y soporte técnico, y necesitó prácticas comerciales de producción en masa para mantener la máquina funcionando constantemente. Dado que las cortadoras manuales cuestan solo 3,5 dólares por hora, la justificación de costos se basó en ahorros de material (nidos más ajustados) y mano de obra de costura (piezas más precisas) y la promesa de eficiencias sistémicas. Además, el concepto de mi padre, que finalmente desbloqueó la automatización de la indumentaria después de un siglo de intentos, se basó en su visión de un nuevo sistema compuesto por múltiples componentes. Pero estos componentes tuvieron que ser introducidos uno a uno. Entonces, la eficiencia sistémica fue una visión, no una realidad, al principio. Mientras tanto, los nuevos productos interrumpieron las operaciones porque cambiaron los flujos de trabajo del fabricante.
YH-TE: Entonces, ¿cómo tuvieron éxito su padre y su equipo en esta industria a pesar de todos estos desafíos extraordinarios?
DJG: Emplearon cuatro tipos de estrategias. Su primera estrategia involucró marketing misionero: crear nuevos modelos de contabilidad de costos, formar relaciones profundas con los clientes y participar en ventas educativas y consultivas para ayudar a los clientes a reconfigurar sus flujos de trabajo para la automatización. Su segunda estrategia fue desarrollar componentes clave del nuevo sistema rápidamente. En tres años, introdujeron máquinas automatizadas para producir plantillas de patrones escalonados, trazar marcadores anidados, cortar telas y coser piezas. Su tercera estrategia fue desarrollar interfaces y soluciones para permitir que los fabricantes mantuvieran los flujos de trabajo existentes hasta que estuvieran listos para avanzar más hacia la automatización. Su estrategia final fue identificar y explotar los imperativos estratégicos profundos de las partes interesadas. Para los fabricantes, esto fue para neutralizar el poder de los sindicatos de cortadores, que podrían cerrar una fábrica. Para los líderes sindicales, fue para convencerlos de que la automatización era de interés laboral a largo plazo.
YH-TE:¿Qué demanda habría asumido su padre, continuando así su labor de inventor e innovador, para responder a las preguntas esenciales de hoy?
DJG: Como inventor, mi padre podía ser impredecible. Encontró problemas que no habían sido reconocidos como «problemas». A menudo buscaba un enfoque totalmente nuevo, no solo agregar controles de computadora a una máquina o replicar movimientos humanos, sino un nuevo proceso. Sus inventos abarcaron muchas tecnologías, desde la metalurgia hasta la óptica, desde el software hasta las estructuras. Sobre todo, las ideas de mi padre a menudo eran simplemente muy inventivas. Si pudiera predecir las oportunidades que él habría identificado, ¡tendría 200 patentes adicionales a mi nombre! —sonríe.
TE: Anteriormente mencionó que su padre tenía un «método». ¿Señala esto las direcciones de su innovación?
DJG: Sí. Mirando el trabajo de mi padre como un todo, uno puede ver patrones que predicen o al menos explican sus direcciones inventivas.
YH-TE: ¿Cuáles fueron algunos de estos patrones? Supongo que buscó soluciones relacionadas con productos, industrias y capacidades existentes en su empresa.
DJG: Sí, lo hizo. Como empresario inventor, podía elegir los problemas que quería abordar pero tenía que mantener la rentabilidad de su negocio. A veces, eso significaba mejorar o reducir los costos de los productos existentes. Un patrón relacionado es que inventó sistemas, como el de automatización en la industria de la confección. Sus primeros productos para el diseño de prendas, la fabricación de rotuladores y el corte estructuraron este sistema en la década de 1970. Las introducciones posteriores de su empresa mejoraron estos componentes, llenaron los vacíos e integraron el sistema. Todos estos avances fueron complementarios, agregando valor a todo el sistema y cada componente y aprovechando las relaciones de márketing y el compromiso de servicio de la empresa con la industria.
YH-TE:¿Qué «brechas» quedan en este sistema?
DJG: Bueno, algunos ejemplos podrían ser el proceso manual de quitar y agrupar las pilas de piezas cortadas, el diseño y diseño 2D/3D y la integración de varias operaciones textiles. Tal vez, incluso desfiles de moda.
YH-TE:¿Qué pensaría su padre del sistema de automatización de la confección actual?
DJG: Primero, reconocería el sistema actual como una marcha hacia el sistema ideal que imaginó y puso en marcha en las décadas de 1970 y 1980. Vería nuevas formas de moverlo más hacia este ideal. Por ejemplo, podría utilizar una mayor potencia informática, nuevos materiales o métodos inesperados (como aplicar electricidad estática a piezas de tela para resolver problemas de manejo de materiales en la raíz del ensamblaje y la recolección). O bien, podría desarrollar nuevos métodos que sean tan económicos que las fábricas podrían ser locales y estar cerca del comerciante y el mercado.
Luego, buscaría cómo cambiar el sistema, no solo combinando pasos, sino encontrando nuevas formas que obvien la necesidad de los pasos. Por ejemplo, en los años 80, investigó la fabricación aditiva, como rociar flocado en moldes antropomórficos para formar ropa, y cultivar partes de cuero de manera similar a como se cultiva la piel para víctimas de quemaduras en placas de Petri, en lugar de cortar y ensamblar partes de pilas de tela. Sea lo que sea que aterrice, estoy seguro de que empezaría por encontrar oportunidades para hacer mejor alguna tarea y, por lo tanto, crear valor para el cliente de una manera que no había sido evidente antes.
YH-TE: Muchas gracias, David Gerber, por esta conversación inspiradora.
Nuestro interlocutor
David Gerber, el hijo de Joe Gerber, formado como ingeniero y abogado, fue funcionario y director de Gerber Scientific, Inc., la empresa matriz de Gerber Garment Technology (rebautizada como Gerber Technology en 1995) y de varias otras subsidiarias, durante las décadas de 1980 y 90. A partir de entonces, Fue profesor invitado en la Escuela de Administración de Yale y escribió la biografía de su legendario padre, inventor y empresario. Más recientemente, ha sido miembro del Trinity College, Hartford. Describe, con la precisión que solo un ingeniero y un abogado pueden reunir, el trabajo de toda una vida de Joe Gerber mientras proporciona una historia de la automatización informática. Con esta precisión, también señala que su perspectiva es en gran medida histórica, ya que «no es un experto en la industria de la confección actual».
Joe Gerber - La Biografía
«The Inventor's Dilemma: The Remarkable Life of H. Joseph Gerber», de David Gerber (Yale University Press, 2016), que proporciona numerosas fuentes, referencias y material visual, es la biografía de Heinz Joseph Gerber (17 de abril de 1924 - 8 de agosto 1996) y una historia de la automatización informática de la fabricación hasta la segunda mitad del siglo XX. El libro describe el liderazgo de Gerber en la invención, el desarrollo y la comercialización de sistemas de automatización de fábricas en todo el panorama de la fabricación, desde los orígenes del diseño de ingeniería, el dibujo y los gráficos, hasta los productos de nuestra vida cotidiana: vehículos, productos electrónicos, libros, zapatos, letreros, anteojos y, sobre todo, textiles y prendas de vestir. Como observó Frank Romano, profesor emérito del Instituto de Tecnología de Rochester y presidente del Museo de Imprenta, Joe Gerber «inventó el futuro».
El trabajo de David Gerber proporciona una visión profunda de la forma holística de pensar y trabajar de su padre y muestra cómo manejó la implementación industrial mundial de sus desarrollos de sistemas. También se rastrea la historia del imperio de la compañía con una red mundial de ventas y servicio, desde la fundación en 1947 de Gerber Scientific Instrument Co., hasta la formación de sus subsidiarias, cada una enfocada en una industria respectiva, incluida la formación en 1969 de Gerber Garment Technology (rebautizada como Gerber Technology Inc. en 1995), a través de la evolución de la empresa matriz, Gerber Scientific, Inc., que cotizó por primera vez en la Bolsa de Valores de Nueva York en 1980 y tuvo ventas anualizadas que alcanzarían los 500 millones de dólares.
Gerber Technology LLC fue comprada por el competidor francés Lectra SA en junio de 2021, lo que convierte a la entidad combinada en el líder mundial del mercado en sistemas de automatización integrados para ropa, interiores de automóviles, producción de muebles tapizados y procesamiento de textiles técnicos. Gerber Technology ahora forma parte del grupo Lectra Company con sede en París.
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