La demanda del sector no solo se vio disminuida, sino que se vio transformada

McKinsey maneja dos escenarios posibles de recuperación en el textil/moda, a medio plazo.

El 71% de los directivos del sector esperan que su negocio digital crezca un 20% o más este año.
El nuevo consumidor será más exigente: demandará prendas de calidad, a precio competitivo, rapidez, omnicanalidad, sostenibilidad y compromiso de la marca.
Antiguos modelos de colaboración con los proveedores basados solo en rentabilidad y coste unitario han perdido validez.
Identificadas seis áreas de actuación clave.

Entrevista con
Ignacio Marcos.
Socio senior de McKinsey & Company en España.

TE: ¿Cómo valora el impacto de la Coronacrisis en los sectores que conforman el Textil/Moda Español?

Ignacio Marcos: La pandemia, principalmente a causa de restricciones de actividad económica y confinamiento en los primeros meses del año 2020, ha tenido un impacto directo en las ventas del sector a nivel global. Según nuestro análisis, las ventas de productos textiles y de moda han descendido en todo el mundo entre un 20 y 25%. Europa, incluyendo España, ha sido de las regiones más afectadas con una caída de ventas estimada de entre 25 y 30%.

Adicionalmente, la pandemia ha impulsado un cambio en la demanda de consumo como consecuencia de nuevos hábitos y estilo de vida de los consumidores. Un descenso de interacción social, más tiempo en casa y el teletrabajo han sido los moldeadores de esta transformación de la demanda que ha afectado, lógicamente, al sector textil. La moda es un sector altamente sensible a condiciones externas y cambios en el entorno, un hecho que se ha visto además ahondado por una mayor contención económica derivada de la incertidumbre. En este sentido, la demanda del sector no solo se vio disminuida, sino que se vio transformada. En el último año y medio, el consumidor ha demandado más productos de los considerados básicos y ha optado por prendas más cómodas, más deportivas, más casuales, en detrimento de lo formal y las prendas de patronaje más complejo. Hemos visto como los retailers han tomado nota de esta tendencia y han modificado sus colecciones en consecuencia.

Una de las noticias positivas el año pasado, ha sido el despegue del canal online: en España, por ejemplo, las ventas de moda online crecieron un 55% en 2020, y en otros países del entorno europeo se registraron crecimientos del 25-35%. Aunque este buen desempeño del canal online ha sido insuficiente para compensar la caída de ventas en las tiendas físicas, se espera que durante el 2021 continúe la aceleración digital del sector ya iniciada. Según una encuesta nuestra, el 71% de los directivos del sector esperan que su negocio digital crezca un 20% o más este año.

TE: ¿En qué momento nos encontramos actualmente? ¿Cree que ya ha comenzado, o que está próxima, la reactivación?

IM: Este año 2021 sigue marcado por la pandemia, de hecho, según nuestro informe The State of Fashion, para cuatro de cada diez directivos del sector, la Covid y sus efectos constituyen el principal desafío del año. Estamos en un momento de transición entre la realidad pre-pandemia y un período de recuperación que dependerá tanto de factores externos, como la propia recuperación económica, como de factores internos de las compañías y su capacidad de transformación y adaptabilidad a los cambios.

Con respecto a la recuperación de la economía, en el caso del sector textil y moda, según nuestros análisis, apuntamos dos posibles escenarios de recuperación a medio plazo:

—El escenario de recuperación temprana supone una contención efectiva del virus mediante la vacuna y/o la intervención del Estado, lo que llevará al levantamiento de las restricciones de movilidad y viajes en unos meses, permitiendo una recuperación económica más rápida, con las ventas mundiales de moda volviendo a los niveles de 2019 en el tercer trimestre de 2022.

—El escenario de recuperación lenta prevé un resurgimiento periódico del virus en diferentes regiones del mundo, lo que dará lugar a nuevos cierres y restricciones, y las ventas mundiales de moda no volverían a los niveles de 2019 hasta el último trimestre de 2023.

También es interesante anotar las perspectivas de la demanda del consumo, ya que la recuperación del gasto de los consumidores será fundamental para reequilibrar la vuelta a la normalidad. Los tres factores clave respecto a la caída de gasto y consumo durante la pandemia fueron la percepción deterioro económico, las medidas de restricción de movilidad y la reducción de movimiento entre países. El nivel de pesimismo fue particularmente acusado en España, donde las medidas de confinamiento fueron de las más estrictas entre los países de nuestro entorno y donde, en paralelo, el repunte de casos de contagio también fue más acusado. Según se avance en la curva del virus y se normalice la situación de restricciones de movilidad, la confianza del consumidor comenzará a remontar y algunas categorías se comiencen a recuperar en consumo.

Desde la perspectiva interna de las empresas de moda, uno de los grandes retos es la transformación de los modelos operativos de las compañías para responder a los cambios externos. Aquí, una de las tendencias más visibles en el sector textil es la aceleración de la digitalización. La adopción digital se ha disparado durante la Covid-19 con muchas marcas adoptando innovaciones digitales como las compras sociales, el vídeochat de atención al cliente o la transmisión de contenidos en directo. A medida que la penetración online se acelere y los compradores exijan interacciones digitales cada vez más sofisticadas, las empresas de moda deben mejorar la experiencia de compra digital e impulsar una mayor omnicanalidad, al tiempo que encuentran nuevas formas de mejorar la experiencia del cliente.

TE: ¿Cómo será, en su opinión, el sector en la «Nueva Normalidad»? ¿Qué cambios «han venido para quedarse»? ¿Qué transformaciones ha introducido (o va a introducir) en la industria, en la cadena de suministro, en el mercado, en el consumidor, en la distribución?

IM: Tenemos que considerar que la crisis ha intensificado las principales tendencias de consumo que ya estaban dando forma a la industria textil con anterioridad. Esto es especialmente visible en la aceleración en la adopción del canal digital que en ocho meses registró un crecimiento equivalente a seis años.

Es el momento de revisar y subir el nivel de ambición para la comercialización por canales digitales y explorar nuevos caminos para la relación con los clientes, es necesario revisar las-prioridades-de-compañía y, de manera selectiva, acelerar la digitalización que es mucho más que vender online. Se trata de transformar el modelo operativo de las compañías y definir prioridades digitales y analíticas en toda la cadena de valor, impactando desde el desarrollo de productos a través de la innovación, pasando por la distribución y cadena de suministro con una mayor rapidez y ahorro de costes, hasta la primera línea de fuego con la experiencia de cliente que conecta con el consumidor.

La pandemia ha creado una oportunidad para la reinvención y reseteo, actuando como catalizadora de la adopción digital, la estrategia de la oferta y la innovación. En un mundo post-pandemia, el sistema de la moda y necesita transformarse para ser más ágil, más digital, pero también más responsable y sostenible.

Asimismo, la sostenibilidad y la transparencia en la cadena de suministros son clave, no solo para las empresas, sino también para el consumidor, que valora cada vez más la moda sostenible y las marcas con compromiso. En definitiva, el nuevo consumidor que nos dejará la crisis será más exigente: demandará prendas de calidad, a precio competitivos, seguirá demandando rapidez, omnicanalidad, y además teniendo en cuenta la sostenibilidad y el compromiso de la marca.

TE: ¿Qué inversiones, esfuerzos y/o actuaciones tendrán que acometer, los distintos actores del sector, para adaptarse a los cambios que puedan producirse hacia este futuro inmediato?

IM: La disrupción de la Covid obliga a las compañías a actuar y realizar transformaciones a lo largo de toda la cadena de valor: desde la producción hasta la venta en tienda.

Con respecto a la fabricación, la tendencia que observamos, además de ajustes de producción, es una mayor apuesta por proximidad y diversificación de las opciones de aprovisionamiento para contar con una mayor flexibilidad a lo largo de toda la cadena de suministros. Por otro lado, a nivel de la oferta, además de reducir la complejidad, las empresas deben encontrar la manera de aumentar la venta a precio completo para reducir los niveles de stock. Para ello, veremos un enfoque centrado más en la demanda – lo que busca el consumidor.

Siguiendo esta línea de responder a las cambiantes necesidades del consumidor, uno de los puntos de actuación clave es ahondar en la digitalización para capturar el valor de la adopción digital que se ha consolidado como efecto de la pandemia. En este sentido, es importante que las empresas apuesten por una visión omnicanal, impulsando métodos innovadores de captación fidelización del cliente, creando una experiencia phygital que conecte online con sus puntos de venta físicos. Según nuestros análisis, uno de los principales elementos facilitadores serán los datos: su transparencia, gobernanza y precisión nunca habían tenido tanta importancia como ahora.

Por último, en términos de la financiación, las empresas de moda han de buscar nuevas fórmulas para flexibilizar su inversión y renegociar las condiciones con los proveedores. Se trata de transformar la manera de colaborar con socios y proveedores estratégicos, con un modelo más flexible que permite tener un impacto positivo sobre la liquidez de las empresas textiles. A colación de esta nueva forma de colaborar con proveedores, no podemos olvidarnos del nuevo imperativo sostenible. La sostenibilidad y responsabilidad social corporativa se han convertido en el nuevo estándar de las empresas del sector de la moda. En este sentido, los antiguos modelos de colaboración con los proveedores – basados solo en la rentabilidad y coste unitario – han perdido validez a favor de asociaciones con proveedores que cumplen las normativas sostenibles y éticas tanto en su manera de trabajar más transparente y responsable, como en una mayor trazabilidad de origen de los materiales y tejidos.

TE: ¿Cuáles son, en consecuencia, los principales desafíos a afrontar?

IM: Para afrontar el cambio y reforzar las áreas de actuación críticas, pensamos que es clave tener un modelo operativo que permita asegurar la gestión del negocio desde dos ópticas temporales accionadas en paralelo: a corto plazo y medio plazo. En este contexto, es clave para las empresas textiles desarrollar planes de transformación a lo largo y ancho de toda la organización. Estos planes deben combinar el corto y largo plazo para ganar competitividad, productividad y flexibilidad para adaptarse a estas tendencias y ganar cercanía con el nuevo cliente y tenerlo como centro de su estrategia. A la hora de competir en la nueva normalidad, hemos identificado varias áreas de actuación clave:

—Revisar la red de puntos de venta y la cadena de suministros: para algunos retailers, con la expansión del canal online y la pérdida de ventas en las categorías discrecionales derivadas de la pandemia, muchas de sus tiendas han dejado de ser rentables. El cierre de algunas de ellas o su reubicación debería ser una opción a estudiar en pos de sostenibilidad y rentabilidad.

—Por otro lado, en cuanto a la cadena de suministros, es posible que se acelere la tendencia a cadenas de valor cada vez más locales. Durante la pandemia se ha puesto en evidencia los riesgos derivados de una integración global, comprometiendo suministros y plazos en momentos de crisis. Una cadena de suministros en proximidad permite un mayor control, posibles ahorros en costes logísticos y una mayor flexibilidad en gestión de inventarios.

—Digitalización y omnicanalidad: la digitalización permite una toma de decisiones más rápida y eficaz, así como mejorar y acelerar la comunicación a lo largo de toda la cadena de valor, desde el primer proveedor al cliente final. La pandemia ha acelerado la migración al canal online varios años en tan solo unos meses. Los departamentos de ventas deben reaccionar de una forma más ágil a las nuevas demandas del consumidor, quien exige la omnicanalidad como un estándar. En este sentido, acelerar la digitalización de la compañía es crucial.

—Crecimiento e innovación: una gestión del crecimiento más efectiva pasa por implementar analítica avanzada a las palancas centrales de precio, oferta, promoción e inversión comercial, analizando datos reales de clientes a nivel granular y diseñando modelos que optimicen cada una de estas palancas con el propósito final de aumentar su fidelidad. También se puede poner la analítica avanzada para el diseño de innovaciones que se adapten mejor a las nuevas demandas de los clientes.

—Eficiencia operativa y laboral: durante la crisis ha quedado patente que las empresas deben organizarse en torno a una estructura de costes diferente, con una marcada reducción de los trabajos manuales y repetitivos, y un uso diferente del espacio, tanto en tienda como en la sede corporativa. Por contra, ha emergido la necesidad de sistemas híbridos de teletrabajo, así como de perfiles profesionales más analíticos y con habilidades técnicas. En el nuevo entorno, las empresas se enfrentan a un proceso de redefinición y reequilibrio de sus operaciones y fuerza laboral.

—Agilidad: la pandemia ha obligado a las compañías a acelerar el ritmo de sus operaciones porque de ello dependía su supervivencia. Las decisiones y planes de acción que tradicionalmente solían requerir meses se tomaron en semanas o incluso días. Los directivos, una vez visto que una gestión más ágil es posible, no tienen intención de volver atrás. En las funciones comerciales, el centro que se formó para liderar la respuesta a la pandemia debería evolucionar y convertirse en el nuevo paradigma con el fin de obtener resultado más rápidamente y mejorar la relación con el cliente.

TE: ¿Espera que los fondos Next Generation contribuyan al relanzamiento del sector? ¿De qué modo?

IM: El potencial impacto de los fondos Next Gen en la recuperación del sector conecta con dos cuestiones fundamentales expuestas en las respuestas anteriores: la transformación digital desde una perspectiva holística a lo largo de toda la cadena de valor del sector textil y la sostenibilidad. Ambos ejes constituyen la base del futuro de la industria y el apoyo de inversiones estratégicas es clave tanto para la recuperación como el crecimiento del sector. Tanto en España como en otros países, estamos viendo como los principales competidores están diseñando nuevos planes de digitalización y transformación que puedan ser destinatarios de estos fondos. Asimismo, asociaciones y patronales sectoriales buscan modos de unir esfuerzos para crear proyectos conjuntos que aglutinen la actividad de empresas más pequeñas. Todos estos actores se están moviendo rápido, como demanda el mercado.