How to resolve AdBlock issue? Se esboza una ofensiva en tres frentes.
Al entrar Dogi en concurso de acreedores, en mayo de 2009, tenía un pasivo de 42 millones de euros, correspondiendo 28 a entidades financieras, 6 a proveedores, 5 al propio Grupo Dogi y 3 a las Administraciones públicas. Por tanto se trataba fundamentalmente de un endeudamiento con Bancos.
En la Junta de accionistas del 4 de junio siguiente se conoció el panorama global: se había perdido la filial germano-italiana (antigua Penn), que hizo su propia liquidación; la gerencia del grupo había decidido enajenar todas las plantas productivas fuera de El Masnou (más tarde, la de China sería confiscada por el propio Gobierno, fijando una indemnización que sería satisfecha en el futuro); y se intentaría encontrar inversores internacionales para transferirles la titularidad accionarial de la matriz española. Se buscaba, pues, una enajenación total.
Entre tanto, no obstante, la gerencia española de Dogi logró elaborar una propuesta de convenio con tres escenarios, con quitas de entre el 20 y el 80% según conceptos, plazos de entre uno y siete años, y un período de carencia de siete meses. La administración judicial había valorado el activo en 53,15 millones de euros y el pasivo en 51,5 millones. Se logró un acuerdo, pero las desgracias siguieron, porque los compromisos con los acreedores en los años siguientes no pudieron cumplirse y tuvieron que ser renegociados una y otra vez, quedando siempre supeditada su viabilidad a la posible incorporación de un socio financiero.
Esto no fue posible hasta mediados de marzo de 2014, en el quinto año de la crisis, cuando apareció el fondo de inversiones valenciano Sherpa Capital, uno de esos entes conocidos en el mundo financiero como especialistas en hacerse con empresas en dificultades para reestructurarlas y revenderlas con plusvalía, un fin tan legítimo como cualquier otro (y a menudo el único posible), pero que les ha valido el calificativo de fondos «buitre».
Sherpa se hizo de inmediato con la posesión de la mayoría accionarial, el 75%, mientras se ultimaban otras operaciones, y con la responsabilidad de la gestión, desplazando a la familia fundadora, e imponiendo a los acreedores concursales una nueva quita (extremadamente radical) y un nuevo calendario. El grupo adquirente asignó a su filial Businessgate, S.L., el papel de compradora de las acciones, con un desembolso de 2,52 millones de euros en dos tiempos. La transmisión de soberanía se materializó en varias fases, con su correspondiente formalización bursátil. La entidad Avançsa, dependiente de la Generalidad de Cataluña, renovó un préstamo histórico de un millón de euros.
Los diversos pasos motivaron una secuencia de noticias durante este año, en los boletines quincenales de Textil Exprés. Por ejemplo, en julio Sherpa recuperó a Richard Rechter, el conductor de Dogi en la fase ascendente, entre 1993 y 1999, y al que considera como uno de los más reconocidos expertos en tejidos elásticos, ahora para actuar como consejero independiente.
El 25 de septiembre quedó formalizada en Bolsa la recomposición final de los paquetes accionariales dominantes: el 67,53% a favor de Businessgate (aunque en una información posterior se ha dicho el 64,53%); y el 15% a favor del expresidente y anterior accionista dominante único, Josep Domènech, que al final ha salvado una posición muy decorosa (y quizá rentable en el futuro) que no era imaginable, aunque sea sin funciones reales.
El que en su día fue fundador, y desde entonces presidente ejecutivo, de Sherpa Capital, Eduardo Navarro, es el nuevo presidente de Dogi. Alfredo Bru, cofundador de Sherpa, es consejero delegado de la productora de tejidos elásticos.
El equipo valenciano comprador ha fichado como directora general de Dogi a Montserrat Figueras, que era hasta ahora directora general de Nylstar. Es un caso curioso de «robo» de un ejecutivo entre empresas con problemática equivalente, pertenecientes ambas a fondos «buitre» (es decir, las dos en circunstancias límite y en fase de salvamento).
Nylstar es una empresa procedente del sector de fibras químicas (propietaria de la marca Meryl), recuperada de la liquidación por el fondo gerundense Praedium para ser cabecera de un grupo de sociedades «resucitadas» del sector textil/moda, a las que Nylstar suministra materia prima. El fondo Praedium intenta ahora ejercer la misma función en otra sociedad al borde del cierre, Montefibre, a su vez operadora de fibras químicas, con la marca Leacril.
A juicio de Navarro, Dogi, con un balance saneado, un equipo productivo de calidad infrautilizado y una buena imagen de capacidad técnica y creativa en su campo (en Europa y América su marca de proveedor sigue siendo considerada líder), puede protagonizar un relanzamiento que sorprenderá a muchos.
Actualmente, Dogi emplea a 162 personas en España y a 169 en Estados Unidos. Está listo para crecer, tanto aquí como fuera, pero con ciertos criterios.
El nuevo presidente esboza la posibilidad de una ofensiva en tres frentes: ampliación de la gama de productos (y, con ello, de sectores de mercado); nueva estrategia de partenariado con grandes clientes; ensanchar la dimensión industrial.
Dogi ha sido siempre un proveedor importante de tejidos elásticos para los sectores de moda íntima y baño. Sin embargo, Navarro entiende que, en su último período, la firma desatendió al sector de baño, en el cual debe recuperar posiciones. Por otra parte, debe desarrollar los sectores de tejidos deportivos, industriales y de uso médico y terapéutico.
En otro orden de cosas, siempre según el nuevo presidente, Dogi creaba colecciones o muestrarios de temporada, de las que luego hacía una presentación general al mercado (por ejemplo, en ferias o mediante los viajantes de zona). Navarro entiende que los tejidos de esta naturaleza deben ser desarrollados ex profeso para las grandes firmas del sector, ofreciendo el producto que cada marca necesita, haciendo una labor conjunta de los estilistas de la propia Dogi y los de clientes como Inditex, Mango o Desigual. Incluso debería haber diseñadores de Dogi trabajando en los talleres de estos clientes.
Por último, Dogi debe recuperar dimensión industrial, adquiriendo empresas europeas o americanas, o asociándose con otras asiáticas, de producción semejante a la suya (es decir, competidoras en el mismo escalón); no proveedoras o clientes, es decir, del escalón precedente o del siguiente al suyo propio; ese tipo de integración vertical no es considerado interesante.
En cierto modo se trata de repetir la historia, pero probablemente, con la experiencia ya adquirida, de repetirla mejor.
Primeras cifras tras la resurrección. Al mismo tiempo que se ultimaba este artículo, a mediados de noviembre, Dogi presentaba su primer informe post-crisis, correspondiente al tercer trimestre de 2014, en la CNMV. En ese período ha tenido un beneficio neto de 10,4 millones de euros, frente a las pérdidas de 3,3 millones registradas en el período equivalente del año anterior. Las ventas, no obstante, fueron inferiores (27,7 millones frente a los 32 millones de enero-septiembre de 2013), debido al retroceso experimentado en la actividad de la filial norteamericana EFA, a pesar de que las ventas en España subieron un 13,8% y que la situación en el mercado asiático se ha normalizado.
Dogi señala en su comunicado a la CNMV que la dirección de la compañía se centra ahora en mejorar la cifra de negocios, recuperar la confianza de los clientes actuales, potenciar el I+D para desarrollar nuevos productos y entrar en nuevos segmentos, y diseñar una estrategia clara de servicio/precio para las grandes cadenas de distribución.
[Publicado en TEXTIL EXPRES Suplemento 216 — diciembre 2014 ].
